Führung braucht Veränderung

00:00:00: Ich habe dann immer so gedacht, am besten wäre es eigentlich wenn die Leute ein Bildungsbudget, so ein bisschen wie ein Mobilitätsbudget kriegen und im Zweifel sogar gesagt bekommen.

00:00:10: Und ihr müsst das ausgeben!

00:00:12: Ihr dürft es nicht zurück geben, weil das ist das Nächste.

00:00:16: Man weiß ja nicht was man nicht weiß... führt dann gerne auch dazu, dass Menschen überzeugt davon sind, das ist gut machen.

00:00:24: Herzlich

00:00:24: willkommen im Podcast Weiterdenken!

00:00:27: Bei mir geht es um Änderung und deren Psychologie.

00:00:31: Im Mittelpunkt steht die Frage was können wir über Veränderungen wissen damit wir sie gut begleiten und gestalten können?

00:00:39: Und dazu gehört ganz essentiell die Frage Was können wir aus den vergangenen Erfahrungen lernen?

00:00:46: Und diese Retrospektive, die möchte ich heute unternehmen zum Thema Führung unter dem Vorzeichen von Agilität und Transformation mit jemandem der es wissen darf.

00:00:58: Nämlich Daniel Dubbel.

00:01:00: Er hat in verantwortlicher Position Führungen und Transformationen und Agilitet erlebt und verbunden und sehr viele Erfahrungen in den Bereich gemacht, die er heute einbringen will.

00:01:16: Ich freu mich auf das Gespräch, aber bevor es losgeht noch der kurze Hinweis.

00:01:20: Ich freue mich genauso wenn du nicht vergisst mich zu abonnieren und natürlich auch gerne auf ein Like klickst oder einen Kommentar hinterlässt am besten beides!

00:01:31: Und vielleicht nebenbei auch mal auf meine Webseite akademie.zwenya-hofert.de klicks.

00:01:40: Vielen Dank und jetzt geht's wirklich los unser erstes Treffen nach Einigen Jahren, oder?

00:01:47: Wir haben jetzt mal live

00:01:48: gesehen.

00:01:49: Du als Teil deiner Führungsmannschaft, Frauschaft... Genau und da ging es ich weiß das gar nicht mehr ganz genau um irgendeine Herausforderung die auch mit dem Thema hier zu tun hat nämlich Agil führen, führen im Kontext von Transformationen.

00:02:07: Und was machen wir da richtig und was machen mir falsch?

00:02:10: darüber wollen beraten.

00:02:11: also Daniel dein Ball gel dich Kurz vor.

00:02:14: Vielen Dank, vielen Dank für die Einladung!

00:02:16: Ich bin aktuell als Innerführungsverantwortung in der Debussy-Stelle.

00:02:21: Wir machen IT im Kontext Bahn – so, für die dies nicht kennen und dort... Das

00:02:28: sind die mit der Verspätung?

00:02:30: Ja manchmal kommt vor.

00:02:33: Wir haben sie mit mehr Zügen pünktlich als verspätet aber es ist nicht vielmehr leider zur Zeit.

00:02:38: ja Genau.

00:02:40: Und ich bin allerdings jetzt kein Lokführer und das ganze System ist zu komplex, aber man kann es auch nicht den Lokführern in die Schuhe schieben.

00:02:48: Ja genau!

00:02:49: Ich bin dort in der Führungsverantwortung im Kontext IT und wir machen für interne Themen mobile Apps, Web-Apps, Web Anwendungen und ähnliches immer mit dem Ziel ... zu digitalisieren und damit halt tatsächlich auch für Partner oder Kunden besserzumachen.

00:03:11: So um das für die Zuhörer und Zuhöhrerin transparent zu machen, dass was sie auf ihrem Mobile Phone sehen diese App Das wird über die DB Cystal auch entwickelt.

00:03:23: ist es so oder?

00:03:24: Ist es wieder zu einfach?

00:03:26: nein Weil das in einem anderen Geschäftsbereich liegt.

00:03:31: Ich meine die Frau Palla als neue Vorständin, dass ja auch häufig an vielen Stellen deutlich gemacht sie möchte das ganze Thema dezentrale Verantwortungsübernahme weiter stärken was ich jetzt mal rein aus Organisationsentwicklung sich total sinnvoll finde.

00:03:50: Das heißt das konkret ist nicht bei uns das was wir zum Beispiel mit entwickelt haben wunderschöne Anwendung, mit der die Fahrscheinkontrolleure die Tickets prüfen zum Beispiel.

00:04:03: Und wo sie

00:04:03: dann immer noch die Bahncard verlangen?

00:04:05: Obwohl es... Ja,

00:04:07: genau.

00:04:08: Da könnte ich jetzt auch drüber sprechen was da der Hintergrund ist aber das legt vielleicht ein bisschen ab vom Thema.

00:04:15: Genau also wir haben auch andere so.

00:04:17: ein anderes großes Beispiel ist dass wir von dem jetzt Anreisende selber gar nichts mitkriegen.

00:04:23: Aber es geht zum Beispiel um die Frage der Disposition, der Züge auf Gleisen wenn sie gewartet werden oder auch in Bahnhöfen weil man kann sich vorstellen so ein ICE von einem Gleis aufs andere kann man halt nicht rüberheben sondern das muss halt irgendwie koordiniert werden.

00:04:38: Das war vor vielen Jahren Papierprozess ist jetzt ein digitaler Prozess führt dazu dass züge zwanzig bis dreißig Prozent schneller wieder im Einsatz sein können.

00:04:48: solche Geschichten

00:04:50: Und du bist dort Führungskraft.

00:04:52: Also wenn ich mich recht erinnere, heißt es bei euch Schepterlied.

00:04:56: Vielleicht kannst Du das den Zuhörern nochmal erklären.

00:04:59: was das ist in Scheptalied?

00:05:01: Kann man das mit einer Führungs-Spanne übersetzen?

00:05:05: Was...was ist das?

00:05:07: Ist das eher Manager, ist das eher Lieder oder ist das beides?

00:05:11: Ja also das war die Demisosteil in der lang angelegten Transformation.

00:05:16: jetzt in Summe glaube ich zehn Jahre gedauert hat, gemacht hat ist.

00:05:20: Sie hat so eine ganz typische E-Fachsilo orientierte Struktur aufgelöst also das was man aus typischen Unternehmen kennt.

00:05:29: dann gibt es keine Ahnung die Designer und die Software Entwickler und das sind alles eigene Fachsilos.

00:05:35: Das gibt es bei uns nicht mehr sondern die Struktur bei uns hat drei Ebenen.

00:05:40: es gibt Teams Einheiten und Cluster haben immer ein Führungsmodell, in dem sich die Führung auf drei Rollen verteilt.

00:05:49: Nämlich auch das Agility-Masters.

00:05:52: Das ist jetzt meine Rolle beispielsweise verantwortlich für Zusammenarbeit, Teamentwicklung Personal und Ähnliches.

00:05:59: Die des Product Owners wer so im agilen Kontext unterwegs ist wird den Begriff kennen also Stakeholder Management wirtschaftliche Verantwortung und ähnliches.

00:06:09: Und das Umsetzungsteam selbst Qualitativ hochwertige, sichere und so weiter.

00:06:17: Lieferung des Arbeitsergebnisses, dass das Team halt verantwortet zuständig.

00:06:25: Das heißt wir haben hier eine verteilte Führung?

00:06:27: Die man nicht so klassisch in Führungsformen denkt.

00:06:29: Und es war

00:06:30: auch aus meiner Sicht der wichtigste Teil bei uns.

00:06:36: Die Grundidee war, so eine dezentrale Netzwerkstruktur zu haben.

00:06:39: Also letztendlich schon ein bisschen auch wie sich das die Frau Palla in ganz groß vorstellt mit viel Verantwortung direkt bei den Teams und Einheiten.

00:06:50: Da ist.

00:06:51: aber jetzt in dem ganzen Transformationsprozess gab es schon erste Erkenntnisse was da funktioniert und was nicht.

00:06:56: Aber für mich der Kern ist die Aufteilung der Führungsverantwortungen.

00:07:00: Man hat halt nicht mehr den einen Abteilungsleiter oder so, der dann alles verantwortet.

00:07:05: Sondern immer ein Duo- oder Trio, je nachdem wie man es betrifft?

00:07:09: Wir

00:07:09: wollen ja jetzt auch kritisch rückblicken auf das was passiert ist, wie sich Führung entwickelt hat.

00:07:16: Ihr habt einen Modell, das schon sehr früh als fast trendsetzend gesehen worden ist und wenn man jetzt ein paar Jahre weiter guckt kann man sagen, ob er erfolgreich war... Die Bahn dann damit anscheinend nicht.

00:07:30: Also das könnte ja so ein Trugschluss, so ein erster Gedanke sein.

00:07:35: Wie würdest du da drauf schauen?

00:07:37: Naja also das erste ist ja wir sind ja als IT-Dienstleister mit jetzt aktuell sechstausend achthundert bis sieben tausend Leuten.

00:07:47: So groß das erst mal ist, so klein ist es im Bahnenkontext.

00:07:51: Die Bahn hat ja zweihundzwanzig Tausend Leute in Deutschland.

00:07:56: sich Geschäftsfelder und jedes Geschäftsfeld organisiert sich da unterschiedlich.

00:08:00: Das heißt am Ende ist es bei mir so, bei uns in der Debusistell dass wir diese Änderung gemacht haben war das ist ja jetzt nicht mal für die ganze Bahn.

00:08:13: Wenn man so rückblickt auf das Jahr two-tausendneunzehn, wo ich glaube so einen Ausrufen alle in Teams kam und von jetzt darauf schaut auf die Deutsche Bahn oder die Sistel könnte man den Eindruck haben.

00:08:28: Das hat nicht funktioniert weil Erfolg sich in dem Sinne ja nicht eingestellt hat.

00:08:34: wie schaust du da drauf?

00:08:36: Ich

00:08:36: glaub dass wäre zu einfach.

00:08:38: Die Frage ist ja was also woran macht man Erfolg fest?

00:08:42: Ich kann jetzt mal sagen, dass in dem Zeitraum, indem das Thema Digitalisierung dann auch mit KI und ähnlichem ein wichtiges Thema war.

00:08:53: Die DB Sustell zum Beispiel geschafft hat von so einer Außenwahrnehmung einen verknöchter alter IT-Haufen zu sein zu einem aktiven Arbeitgeber geworden ist bei der sich viele Menschen beworben haben.

00:09:08: Das heißt, die Debutsis Teller sind in der Zeit stark gewachsen und... Und die Kundenzufriedenheit also jetzt nicht im Bezug auf Bahnreisende sondern unsere Partner für die wir gearbeitet haben ist auch besser geworden.

00:09:22: Also insofern würde ich jetzt nicht pauschal sagen dass das nicht erfolgreich war was man sicherlich sagen kann als ein Geschäftsfeld von vielen und ein kleines Geschäftsfeld von vielen Ich bin mal da um siebentausend Leuten.

00:09:38: Da gibt es andere Geschäftsfelder, die haben vierzigtausend Mitarbeiter sind wir ein kleiner Fisch und wir haben unsere eigene Arbeitsweise umgestellt aber haben vielleicht das nicht ausreichend abgestimmt mit unseren Partnern für die wir letztendlich als IT-Dienstleister arbeiten Und das hat dann auch schon zur Reibung und Ähnlichem geführt.

00:10:01: Das war so eine Eine der Erkenntnisse, eine andere Erkenntnis wenn ich jetzt mal nur nach innen gucke ist die ursprüngliche Annahme war dass man Geschäft so Arbeit so teilen kann das Teams mit Pimal Daumen zehn Leuten hier Wertschöpfen tätig werden können.

00:10:21: Das gibt es auch aber es gibt viel mehr Themen bei uns gerade in der Bahn die wesentlich größer sind.

00:10:27: d.h.

00:10:28: Der erste Schritt in diesem ganzen Transformationsprozess der ja auch lernt war, dass wir von dem starken Fokus auf Teams, auf Einheiten gegangen sind.

00:10:37: Also vorher waren es halt die Teams, die betrachtet wurden, die haben sich gebündelt oder zusammengetan zu Einheiten und die tatsächliche, disziplinarische und wirtschaftliche Verantwortung liegt auf Einheitenebene nicht aber auf Team-Ebene.

00:10:52: Aber auch das ich würde mal sagen eine der großen Erkenntnisse für mich persönlich soll ich jetzt Der Wechsel von der einen starren Struktur hin zur anderen Starrenstruktur, auch wenn wir dort ein anderes Führungsmodell haben und ähnliches.

00:11:11: Auch nicht der Weisheit.

00:11:12: letzter Schluss ist die Struktur zum Wert zur Wertschöpfung oder zum Geschäft passen muss Und das ist einfach in einem Laden wie unserem hoch divers Skillvertrieb, wir haben Beratungsgeschäft.

00:11:25: Wir haben Betrieb!

00:11:27: Wir haben HR-Kollegen also wir haben ganz unterschiedliche Arbeitsweisen und Ziele... ...und die alle mit so einer Team sieben plus minus zwei Struktur abbilden zu wollen.

00:11:39: das ist nicht sinnvoll.

00:11:40: Ja okay das heißt zu viel versucht der Vereinheitlichung.

00:11:45: in diesem Agilitätsmodell würdest du sagen als wenn man sagt was sind die Learnings?

00:11:51: Was würde man rückblickend anders machen, okay?

00:11:55: Ja und auch stärker.

00:11:56: Was ich eben schon gesagt habe ist stärker in Gesprächen mit denen für die man das eigentlich ja tut.

00:12:04: also wir sind wie gesagt Wir arbeiten jetzt auch stärkern partnerschaftlich zusammen aber nicht nur.

00:12:10: Das heißt wir sind an vielen Stellen typischer Dienstleister Und dann muss ja dass Wie wir arbeiten zu dem passen, was einen Partner von uns dann ein Stück weit erwartet.

00:12:23: Hier hätte man vielleicht mehr in den Dialog gehen können oder sollen?

00:12:29: Das eigentliche Thema Führung schaut und die Art, wie ihr das jetzt so verteilt habt auf mehrere Köpfe.

00:12:37: Und davon ausgeht dass du und die anderen langen Lernreise hinter sich haben was auf dieser Lern Reise hast Du an Punkten mitgenommen?

00:12:51: Die der sagen beim nächsten Mal würde ich darauf achten oder es anders machen?

00:12:55: ja also Ich glaube, wir alle kommen ja so aus diesem ganzen agilen Kontext.

00:13:02: Früher auch als anderen Unternehmen und das ist schon oder so rückblickend betrachtet war ich da selber relativ idealistisch unterwegs.

00:13:13: also zum beispiel mit der annahme dass alle ihr bestes geben wollen Ja, und dass auch alle alles lernen können.

00:13:23: Und können lernen wollen.

00:13:24: zum Beispiel als Beispiel bei uns war es in diesem Transformationsprozess so das sich auf diese Stellen Agility Master und Product Owner die ja dann neu waren konnten sich alle bewerben.

00:13:38: und jetzt die Rolle des Agility Masters wurde vom Team oder wird auch noch vom Team gewählt.

00:13:46: Die Annahme, dass jetzt ein Team das frisch zusammen ist eine Ahnung hat was für eine für sie disciplinarische verantwortliche Führungskraft ihnen hilft und dann auch danach wählen.

00:13:58: Es genauso idealistisch wie die Annahmen, dass man einfach nur bewerben muss und weil man gewählt wird, wird man schon eine gute Führungskraft sein.

00:14:06: Das ist so ein Beispiel.

00:14:08: Und ja, was ich wirklich gut finde ist dass die Debilsistelle in diesem Transformationsprozess in die generelle Ausbildung in diesen Rollen durchaus Zeit investiert hat.

00:14:19: Aber das ist für mich jetzt auch so ein Learning.

00:14:21: Das Thema passfähig oder im Sinne des Unternehmens und der Mitarbeitenden gut zu führen ist nichts was man jetzt in zehn Tagen Workshop lernt und auch nicht in zwanzig Tagen Workshop.

00:14:36: Auf die Frage, was ich anders machen würde.

00:14:38: Wenn ich mir das leisten könnte, würde ich eher eine kontinuierliche Begleitung der Personen in diesen Rollen finanzieren – in welcher Art auch immer!

00:14:46: In der dann ein kontinuelles Lernen möglich

00:14:48: ist.

00:14:48: Also eher alt oder zusätzlich zu dem, was ihr gemacht habt?

00:14:52: Es ist für mich ein bisschen schwer zu beurteilen weil ich jetzt nur von mir selber sagen kann wie viel mir diese Ausbildungsprogramme gebracht haben.

00:15:01: Ich bin halt schon auch vor der DB-System in Führungsrollen unterwegs gewesen, hatte dort Ausbildungen und so weiter.

00:15:07: Für mich war diese Zeit an der ich teilnehmen musste – in größten Teilen mal von Arbeitsrecht oder ähnlichem abgesehen – nicht so wertvoll.

00:15:17: Ich kann mir aber vorstellen dass es total viele gibt für die das jetzt eine neue erste Rolle ist, für die dies total wertvoll war.

00:15:23: Deswegen würde ich mir da mal keinen Urteil erlauben.

00:15:27: Entscheidender für mich Wir hatten das damals auch angedacht, aber konnten das nicht durchsetzen.

00:15:33: Ist eben eine eher so Lerngruppen zu haben die begleitet werden von echten Experten in denen dann sozusagen im Daily Business wenn man feststellt ich habe hier ein Problem und ich weiß nicht wie ich zum Beispiel kommunikativ X löse oder wie ich folgendes Problem angehe Dann irgendwie ne Gruppe von Leuten zu haben die dort in so einer Community im Zweifel Rückmeldung geben können, aber eben auch echte Experten zu haben, die dann Fragen beantworten können.

00:16:05: Da hätten wir mehr investieren sollen aus meiner Sicht.

00:16:08: Was sind das denn für Fragen?

00:16:09: Also sind es eher Fragen zum persönlichen Umgang?

00:16:13: Sind das eher Fragen, die da tatsächlich auch fachlich mit Agilität zu tun haben oder...?

00:16:21: Das wäre ja auch... Ja ist ganz witzig weil Wir haben zwar jetzt die Rollen Product Owner, die so aus dem Scrum Context Agilität kommen und auch ganz explizit heißt meine Rolle Agility Master in diesem Fall von der Einheit.

00:16:36: Wir haben auch Agility master auf Team-Eben und auf Cluster-Ebene.

00:16:40: Da steckt Agile drin im Titel.

00:16:44: Ehrlicherweise hat trotz der Struktur das eigentlich was wir da tun nicht zwingend irgendwas mit Agilitet zu tun.

00:16:52: Deswegen ist auch die Namenswahl nicht so geschickt, aus meiner Sicht.

00:16:55: Aber ... Ähm... Die Fragen, die dort beantwortet würden, da kann ich jetzt vor allem auch für Agility Master sprechen oder ja, ich denke auch für Product.

00:17:08: Die Fragen sind also die Arbeitsweise in geteilter Führung ist schon anders Ja?

00:17:14: Also es ist eben nicht so dass man pauschal einfach alles entscheiden kann und das ist so, sich im Laufe der Zeit irgendwie klar werden muss, wo ist der eigene Handlungsbereich?

00:17:27: Wo ist der das Kollegen oder der Kollegin?

00:17:30: und an welchen Stellen kann ich sozusagen völlig eigenständig entscheiden weil es nur mich betrifft.

00:17:35: Und an welcher Stelle muss ich in die Aushandlung gehen?

00:17:37: Einfaches Beispiel wäre wenn's jetzt um Arbeitsprozesse geht wann man sich trifft kann man das vielleicht selber entscheiden oder muss man das mit dem Team besprechen.

00:17:50: Also, das sind alles Aushandlungsprozesse die dann entstehen und dabei entstehen viele Konflikte.

00:17:57: Das heißt ich glaube etwas zur persönlichen Reifung, etwas zum ja arbeitigen jetzt zukünftig gut zusammen da ist wie gesagt idealisierte oder idealistische Vorstellung wird schon irgendwie funktionieren Und das hat sich glaube ich nicht so dargestellt.

00:18:16: Es gab Leute, bei denen hat es super funktioniert und es gab auch welche, bei den hat das nicht funktionieren.

00:18:20: Und

00:18:20: was sind die Erfolgsfaktoren?

00:18:22: Dass das bei Leuten funktioniert oder bei Leuten nicht funktioniert?

00:18:25: Da wird ja immer viel diskutiert.

00:18:27: Sind das persönliche Faktoren, sind das Umfeldfaktor?

00:18:31: Hat das etwas mit Lernen zu tun?

00:18:33: Hat mein Thema ja auch ich Entwicklung und solchen Themen zu tun.

00:18:38: Womit hat es zu

00:18:39: tun?!

00:18:39: Ich

00:18:40: würde's mir leicht machen und sagen Ja!

00:18:48: Den Eindruck, den ich hatte jetzt beispielsweise bei dem Ausbildungsprogramm für Agility Master und Product Owner.

00:18:55: war, dass man halt versucht hat so ein Querschnitt zum Machen aus Teamentwicklung.

00:18:59: Aus Arbeitsrecht jetzt bei Agility Masters dann aus zwei Stunden Agilität und was auch immer.

00:19:06: also es gab da verschiedene Sachen und die meisten oder bei mir war's zB das Thema Arbeitsrecht was für mich neu und wichtig war.

00:19:12: Für andere war es eher das Thema Agilitet möglicherweise Und in so einem großen Konzern habe ich dann auch gelernt, mit dem Betriebsrat geht es darum einen standardisierten, also gleiches Recht für alle ein standardisiertes Ausbildungsprogramm für alle zu haben um sicherzustellen dass alle das gleiche Grundwissen haben.

00:19:37: Kann man machen aber damit wird's halt sehr schnell sehr breit und flach.

00:19:42: Auch das halte ich, wie gesagt nicht für sinnvoll.

00:19:45: Auch die Bedarfe.

00:19:46: Also wenn in dem einen Team brauche ich einen Führungsgespann, die eher lernen was es bedeutet partizipativ zu arbeiten und im anderen eher jemanden der sagt Ich muss hier etwas klarere Ansagen treffen.

00:20:03: Und dieses Wechselspiel also in dieser Selbstorganisation der wir unterwegs sind, dieses Wexelspiel aus... Wann handel ich als in meiner Führungsverantwortung, wie?

00:20:14: Das ist glaube ich die größte Herausforderung und das lässt sich deswegen ja.

00:20:18: Das lässt sich nicht auf ein Thema runterbrechen.

00:20:20: Es braucht eine persönliche Entwicklung definitiv es braucht Rollenklärungen es braucht Struktur- und Prozessanpassung usw.. Das ist vielleicht auch für mich ein Learning jetzt nach diesen Jahren dass ein Arbeiten in so einer selbstorganisierten Struktur von allen Beteiligten wesentlich mehr fordert.

00:20:48: Wesentlich mehr, also in der klassischen Struktur

00:20:53: für individualisierte Programme?

00:20:56: Definitiv,

00:20:57: definitiv!

00:20:58: Genau ich habe dann immer so gedacht am besten wäre es eigentlich wenn die Leute einen Bildungsbudget so ein bisschen wie ein Mobilitätsbudget kriegen Und im Zweifel sogar gesagt bekommen und ihr müsst es ausgeben.

00:21:11: Ihr dürft das nicht zurück geben, weil das ist das Nächste.

00:21:15: Man weiß ja nicht was man nicht weiß.

00:21:18: Das führt dann gerne auch dazu dass Menschen überzeugt davon sind, dass sie's gut machen und dann so ein Budget nicht nutzen, weil die Arbeitsthemen halt wichtiger sind.

00:21:28: Aber das glaube ich wäre tatsächlich das Beste zum einen so Lerngruppen, so Pier-Grupps zu haben in denen Menschen sich gegenseitig Rückmeldung geben und so einen gewissen Safe Space haben, indem sie sich austauschen können.

00:21:44: Und gleichzeitig ein Budget zu haben mit dem Sie arbeiten können und sagen können ich müsste mal mehr im Bereich keine Ahnung halt freie Kommunikation lernen oder so.

00:21:57: Das muss man auch sagen.

00:21:58: es gibt Ansätze bei uns also abgeleitet von Working Out Loud solche Gruppen für Agility Master und auch für Product Owner.

00:22:07: Aber das sind alles keine institutionalisierten oder keine richtig instituzialisierten Programme, sondern eben ganz viel auf Freiwilligkeit.

00:22:15: Und manche machen es halt und manche nicht.

00:22:17: Ja, das wäre glaube ich auch mein Gedanke.

00:22:20: Man braucht schon eine Art von Verpflichtung und man braucht wahrscheinlich auch Kriterien der Auswahl sonst wird alles und nichts gemacht.

00:22:27: Also gibt ja auch... Also Bildungsprogramme, wo man denkt naah das jetzt so hilft.

00:22:34: Man braucht eine Art von Bildungsberatung glaube ich auch!

00:22:37: Ja das auch es ist halt wirklich schwierig.

00:22:39: das wäre würde ich auch sagen also einer Erkenntnis für mich ein Laden mit sechstausend sieben tausend Leuten ist halt einfach groß und wenn man dann über zentrale Programme geht was in manchen Bereichen notwendig ist also es gibt einen zentralen HAA Bereich zum Beispiel Die im Übrigen auch in dieser Teamstruktur unterwegs sind, aber dann ist alles das was halt zentral angeboten werden kann.

00:23:05: Ist sehr allgemein und eher kann man sagen flacher damit Und die eigentlichen Probleme sind halt häufig sehr spezifisch.

00:23:16: Ja bist

00:23:17: du noch da?

00:23:19: Wir haben nochmal technische Probleme.

00:23:20: ja ich bin doch da Genau.

00:23:23: also irgendwie der upload bei dir.

00:23:29: Also ich höre dich, hörst

00:23:30: du mich?

00:23:31: Ja.

00:23:31: Hörst du

00:23:31: mir?

00:23:33: Ja jetzt höre ich dich wieder irgendwie... Ich weiß nicht ob das jetzt bei mir lag, kann auch sein!

00:23:37: Also Du wurdest weiter aufgezeichnet, deshalb nehm' ich mal an dass das also bei mir kam es nicht an aber es wurde halt weiter aufgezeichnet.

00:23:47: nochmal gucken

00:23:49: ja ich weiß das Riverside Speicher zentral also bei Mir und dann wird's am Ende hochgeladen meine Spur bei mir und deine bei dir Genau.

00:23:58: Ja,

00:23:58: machen wir einfach weiter und ich würde sagen versuchen wir es und im Zweifel muss ich da ein bisschen schneiden.

00:24:07: Also zentrale Bildungsprogramme hatten wir und großer Konzern und dass das dann teilweise auch individuelle Bedarfe sind Was mir auch immer begegnet ist halt, dass das Verständnis von Agilität so diffus ist.

00:24:23: Dass dann eine starke Individualisierung auch wieder gefahren birgt.

00:24:28: Also ich hatte verschiedene Anfragen wo es am Ende darum ging, dass die Leute sich auf unterschiedliche Art fit gemacht haben aber

00:24:36: am Ende

00:24:37: gar nicht wussten worüber sie überhaupt gesprochen haben wenn's um Agilitet ging.

00:24:43: Ich glaube auch dort eine Agilität ist ja kein Selbstzweck, sondern würde mal sagen auch das ist ein Erkenntnis.

00:24:50: Also wir haben eine Struktur gebaut die also eine Aufbauorganisation, die einer agilen Struktur gleich kommt.

00:24:58: aber der Zweck einer solchen aufbaustruktur ist stabilität und der Sinn von Agilitet ist Flexibilität.

00:25:08: Das heißt es passt einfach nicht zusammen.

00:25:10: Also kann das aus meinem ganz konkreten Kontext sagen, wir haben jetzt diese Struktur und müssen Teams bilden mit wie gesagt Pi mal Down zehn Leuten und dann gibt es da an Agility Master und Product und das Team.

00:25:23: Das ist aus so Projektarbeit oder Produktentwicklungsarbeit ein typisches Scrum-Team.

00:25:30: Wir haben aber Projekte, da brauchen wir nur drei Leute Oder Projekten brauchen wir fünfzehn Leute.

00:25:36: Das heißt, diese starre Teamstruktur die wir haben passt nicht.

00:25:39: Dann kommt noch dazu das ist auch eine Erfahrung jetzt in den vielen Jahren wenn dann Kolleginnen und Kollegen sich mit diesem Team stark identifizieren dieser Aufbau-Organisationsteam dann fällt es ihnen schwer, flexibel auch mal woanders zu unterstützen.

00:26:00: also eine starre Struktur erzeugt halt auch Stabilität und nicht Flexibilität.

00:26:07: Und das ist mal ein Grundproblem, dass es ohnehin gibt jetzt nicht nur bei uns sondern generell die Balance zu finden.

00:26:17: welche Teile müssen wir zentral definieren vorgeben strukturieren bestimmten festlegen wie auch immer und an welchen Stellen können oder sollten wir flexibilität zulassen?

00:26:31: Das

00:26:31: ist für mich eine Frage von Agenität.

00:26:34: Die Frage

00:26:35: ist, wie

00:26:37: bitte?

00:26:38: Man könnte sagen man muss die Dualität direkt mitdenken.

00:26:41: Genau und das ist am Ende aus meiner Sicht wenn man jetzt das Thema Wertschöpfung betrachtet darum geht es ja wir wollen einen Wert schaffen in irgendeiner Form dann ist dort.

00:26:52: agil vorzugehen bedeutet für mich flexibel zu bleiben und abhängig von den Rahmenbedingungen die man vorfindet eine gute Lösung zu finden.

00:27:03: Dafür braucht man möglichst viel Flexibilität.

00:27:07: Auf der anderen Seite verstehe ich in einem Unternehmen, dass jemand sagt, ich will aber jetzt nicht alle drei Monate neue Führungskraft haben.

00:27:14: Ich will ja eine gewisse Stabilität um meine persönliche Entwicklung unterstützt zu bekommen und Ähnliches.

00:27:20: Und deswegen meine ich, dieses Ausgestalten ist glaube ich wichtig.

00:27:27: Viel wichtiger als die Frage ob wir nach agilen Methoden oder Frameworks arbeiten ist die Frage.

00:27:34: Wo brauchen wir Flexibilität und wo brauchen wir Stabilität?

00:27:38: Und was ist an welcher Punkt, an welchen Stimme?

00:27:41: Ich denke auch, was wissen wir eigentlich?

00:27:43: Was ist evidenzbasiert?

00:27:44: da kann man ja schon einiges sagen zum Beispiel das Teams, die jetzt im Testbereich oder an Themen arbeiten, die effizienz basiert sind eher stabilität brauchen wohin gegen kreative Umfelder eher Agilität brauchen.

00:27:59: also Weiß man das?

00:28:04: Man wüsste auch, dass es eher kleine Teams sein müssten und man wüsse auch, daß diese Teamsaufgaben koordiniert werden sollten.

00:28:14: Ja.

00:28:16: Klar, aber du sagst das so schön!

00:28:17: Man wüßte auch... Das ist zum Beispiel auch etwas was ich allerdings jetzt nicht nur bei uns in der Bahn oder in der Debut-Systeme sondern eigentlich in den Unternehmen vorher genauso und also ganz selbstkritisch betrachtet, ich selber ja auch so vorangetrieben habe ist die Annahme.

00:28:37: Man muss das alles individuell selbst klären und vielleicht auch fehlende Bereitschaft auf das zu gucken was entweder wissenschaftlich oder erfahrungsbasiert an anderen Stellen besteht, was man berücksichtigen könnte.

00:28:51: Und das führt dann meinem Erleben dazu, dass man gerne von einem Extrem ins andere pendelt.

00:28:57: Also bei uns ganz am Anfang in der Transformation war immer die Rede davon wir kippen die Pyramide.

00:29:02: also so diese typische hierarchische Pyramid gibt es bei uns nicht mehr.

00:29:05: da gibt's auch Bilder von Wir Kippen Die Pyramiden.

00:29:08: Es gibt keine Hierarchie mehr.

00:29:10: Das in der Stringenz oder in der Form zu kommunizieren hatte den Vorteil das klar wurde.

00:29:17: wir machen jetzt hier Sachen wirklich anders.

00:29:19: Es hatte den Nachteil, dass die Annahme besteht.

00:29:22: Wir hätten jetzt wirklich Autonomie in Teams... Also es gibt zumindest Teams, die das so glauben sind überhaupt nicht mehr abhängig von irgendwelchen Rahmenbedingungen, die jetzt einen Konzern vorgibt oder eine Einheit oder ein Cluster und das erzeugt dann sagen wir mal enttäuschte Erwartung relativ schnell.

00:29:41: Und das fällt jetzt vor allem auf meiner Warnigung nach weil solange man In so einer Wachstumsphase unterwegs ist, kann man das alles total gut weg organisieren.

00:29:55: Also da muss man sich den nicht so widmen.

00:29:57: Ein Beispiel wäre bei uns können die Teams selber entscheiden wen sie in ihr Team aufnehmen.

00:30:04: Wenn mir dann jemand nicht passt, dann nehme ich die Person halt nicht ins Team rein.

00:30:07: Dann gucke ich an einen großen freien Markt und stelle halt jemand anderes.

00:30:10: Also da ist keiner oder nicht an Kriterien gebunden sondern total frei?

00:30:15: Ja also natürlich gibt es grundlegende Kriterie für die DB Sistella.

00:30:20: aber am Ende war zumindest ganz lange dass den Teams frei.

00:30:23: die Bedingung war Sie achten auf ihre Wirtschaftlichkeit und können die Personen finanzieren, auslasten usw.

00:30:32: Für mich das Entscheidende an dem Punkt war die Teams, die jetzt auch im Zweifel keine großen Erfahrungen damit hatten zu beurteilen was für ein Mitarbeiter passt denn in unser Team?

00:30:43: konnte das aber selber entscheiden und wenn es nicht gepasst hat, hat man sich jemand anderen gesucht.

00:30:48: Wenn wir jetzt in der Zeit sind der Konsolidierung und wir wollen nicht noch mehr einstellen und wir müssen mit den Leuten arbeiten die wir haben dann ist eben die Freiheit nicht mehr einfach zu sagen ja nehm ich nicht, nehme ich halt einen Anderen vielleicht auch nicht immer die Eier legende wollen, mich sauber bekommt und trotzdem wirtschaftlich arbeiten muss.

00:31:09: Und trotzdem gut zusammenarbeiten muss.

00:31:11: Das sind halt Herausforderungen, die jetzt auf uns zukommen oder da sind, die es nicht einfacher machen.

00:31:18: Jetzt nehmen wir die Verantwortung von dem Agility Master ist in solchen Konfliktsituationen zu organisieren.

00:31:26: Wenn ich als Agility-Master darin nicht meine Kernkompetenz habe dann bin ich in der Verantwortung, die mich überfordert.

00:31:35: Und dann knirscht's im Team und so weiter und so fort.

00:31:38: Dann ist es eine Spirale von Unzufriedenheiten, von Konflikten... Ich weiß nicht was, was sich auch nicht wirklich positiv auf die Betscheckfange

00:31:45: auswirkt.

00:31:46: Und ich glaube, zusammenfassend, was das Thema angeht, könnte ich sagen Wir sind sehr idealistisch an manche Dinge rangegangen und sind davon ausgegangen Das wird sich schon regeln.

00:32:00: Und da stellt man jetzt fest, wenn die Gelder knapper werden dann muss zentraler entschieden werden.

00:32:08: Dann entsteht das Gefühl von eingeschränkter Autonomie, dann entsteigt Unzufriedenheit.

00:32:15: Wenn wir jetzt noch mal von den Denkfehlern da in der Agilisierungsphase zu Führungsverständnis generell kommen, dann habt ihr ja auch unterschiedliche Führungverständnisse so ein bisschen durch eure Seminare gerollt.

00:32:29: Wenn ich das richtig verstanden habe... Da hast du Führunkraft als Coach!

00:32:34: Du hast situatives Führen und du hast ... Das Modell von Baumann Haber sagt mit dem mich auch ein Interview gemacht hat also du hast verschiedene Ansätze.

00:32:44: Glaubst du, dass irgendeiner dieser sinnvoller ist als ein anderer?

00:32:48: Oder müsste man eigentlich alles im Grunde vergessen und situativ angehen oder systemisches führen.

00:32:56: Was würdest Du sagen?

00:32:57: Ich finde ja den Begriff situatives Führen so seltsam weil Führen immer situativ sind.

00:33:03: Sollte man eigentlich weilen!

00:33:05: muss sagen, also aus meiner persönlichen, ja der hat das Glück auch mit Frank Baumann Habersack dann da mal so ein zweitägige Weiterbildung zu machen sowie ja mit dir auch.

00:33:15: Also Change – Das Thema Psychologie und Veränderung.

00:33:20: Also das was es so herausfordernd macht, was ich vorhin schon gesagt habe ist tatsächlich Also tatsächlich situativ zu führen.

00:33:30: Das heißt, dass ich in einer Situation stehen kann, in der ich direkt tief handeln muss weil ich aus meiner Rolle raus sonst größeren Schaden vermute, der irgendwie entsteht für Mensch oder für Unternehmen oder wie auch immer.

00:33:43: Und dann muss ich aber wieder wechseln können in einen partizipativen Ansatz, indem ich eben nicht mehr direktiv sondern eher unterstützend unterwegs bin.

00:33:53: Das muss nicht nur ich können, sondern das müssen die Menschen für die ich verantwortlich bin verstehen.

00:33:58: D.h.,

00:33:59: das ganze Thema Infektionsprozesse, inspected and adept überprüfen anpassen ist extrem wichtig und da würde ich mich zu weit aus dem Fenster lehnen weil kein Psychologe bin und mir jetzt auch keinen ausgewiesener System Theoretiker oder was auch immer.

00:34:20: Aber ich glaube, man könnte schon bei der Betrachtung für die Rollen Agility Master & Product owner... Man könnte schon genauer hingucken welche Grundausprägungen, Grundfähigkeiten Menschen mitbringen, Lernfähigkeit, Reflexionsfähigkeit usw.

00:34:38: Und könnte die auch trainieren und ausbilden?

00:34:40: Ich glaube dass das Viel wichtige Fraktoren sind, als jetzt irgendeine Technologie im Detail zu kennen oder irgendein Framework und jetzt der Safe Specialist.

00:34:51: Sonst war es eine Ahnung.

00:34:53: also das ist glaube ich relevanter könnte man auch stärker prüfen und schulen oder trainieren oder sich anlernen.

00:35:06: aber da liegt der Fokus nicht so sehr drauf bisher.

00:35:08: Also da liegt der Fokus nicht drauf, im Grunde ist es ja die Entwicklungslogik und wenn man da Jean Piaget oder Jane Lovinger ist vielleicht schon zu komplex.

00:35:19: aber wenn du nur Jean Piage Du hast ja Kinder nimmst also bist glaube ich auch ursprünglich Lehrer kann das sein?

00:35:25: Ich habe auf Lehramt studiert ja.

00:35:27: Genau!

00:35:28: Also hast ein paar Pädagogikscheine Und da gibt es ja den Jean-Pierre G. Wenn man nur diese Logik nimmt, dann ist der Schritt sozusagen in die Fähigkeit sich auf eine Metaposition zu begeben.

00:35:42: Eine ganz wichtige und so meiner Erfahrung nach ist das nicht jedem gegeben worden?

00:35:51: Ja auch das wäre vielleicht auch nochmal ein spannender Punkt weil ich glaube dass... Ich bin ja jetzt im Teil von so einem relativ großen Konzern.

00:35:58: damit meine ich jetzt nicht mal die Bahn sondern jetzt schon die Debasistale mit sieben Tausend Warten.

00:36:03: Ich habe vorher ja auch in kleineren Unternehmen gearbeitet und den kleineren Unternehmens ist es üblicherweise so, zumindest habe ich das so erlebt dass die Personalauswahl spezifischer ist.

00:36:15: Und in so einem Konzern habe ich halt also ich hab mal irgendwie gehört's kommt nicht von mir aber ich habe mal gehört die Aussage je größer so ein Konzert ist umso mehr hat man den Durchschnitt der Gesellschaft Und je kleiner ein Unternehmen wird, umso handverlesener sind die Leute, die dann zur Kultur und zur Form der Zusammenarbeit usw.

00:36:35: passen.

00:36:37: Wir sind halt jetzt mal ein großer Konzern und da ist es so dass nicht alle das Zeug dazu von Grund auf mitbringen.

00:36:46: Ich würde jetzt noch einmal weiterhin sagen ich glaube in der Theorie zumindest kann das jeder lernen aber Da kommt ganz viel wollen dazu und das ist die Frage ich könnte jetzt noch einen Schritt zurück meine Teamleitungs- und Weiterbildung, die ich beim vorherigen Unternehmen hatte.

00:37:02: Da war ich im Reiseunternehmen.

00:37:07: Die Ausbildung dort für den Teamleiter war eine, die fürs gesamte Unternehmen stattfand Und dort waren ganz viele Kolleginnen, die den Sprung machen wollten von der Kreiseverkehrskauf raus.

00:37:23: Das war tatsächlich außer mir nur Frauen hin zum Verantwortlichen für ein Reisebüro und ich habe mich dann irgendwann in der Pause mal mit dem Trainer unterhalten und er sagte mir genau das, dass er feststellt, dass in diesen Weiterbildungen es den meisten schwer fällt sich auf diese Metaebene zu bewegen.

00:37:43: Und das ist, glaube ich eine Fähigkeit die man in so einem Kontext in dem wir unterwegs sind.

00:37:47: Also geteilte Verantwortung, viel Flexibilität die gefordert wird, hohe Anforderungen an persönliche Konfliktkompetenz und ähnliches.

00:38:00: Das bräuchten Menschen dort.

00:38:03: Bräuchte die Fähigkeiten sich rauszuziehen auf einer Metaebene zu bewegen, den Konflik losgelöst von den eigenen Bedürfnissen sozusagen mal zu betrachten und ähnliches.

00:38:16: Und das gelingt nicht allen, deswegen würde ich schon auch die Frage stellen ob ein Unternehmen in der Größe wirklich wächendeckend agil arbeiten kann oder sollte?

00:38:27: Ja also da kommt ja oder sollte.

00:38:34: Da komme ich zu sagen, auch meinem Erleben im letzten Jahr gab es halt immer mehr Anfragen oder Situationen in denen gerade große Konzerne jetzt die komplette Rückwärtsrolle machen also wirklich ganz komplett und das lässt die Leute natürlich auch total irritiert zurück?

00:38:56: Ja was sagst du da?

00:39:00: Wie bitte?

00:39:01: Was hast du da für eine Erfahrung, also wenn jetzt sozusagen der gefühlte Rückwärtsgang.

00:39:06: Praktisch ist das oft gar kein Rückwährtsgang die höhere Konzernlenkung oder Leitung ich glaube die sehen das oft sehr klar sie sind aber sehr weit weg.

00:39:15: und die Mitarbeiter die dann unten sind Das kommt bei denen gar nicht an.

00:39:20: Zum Beispiel, weil dieser Meta-Blick fehlt?

00:39:22: Ja zum einen aber ich glaube es ist auch einfach ein größer Problem.

00:39:25: also jetzt nehmen wir mal einen Grundgedanke den wir jetzt zb in der Einheit auch in den Teams sehr stark oder lange forciert haben ist dass wir möglichst die Betroffenen einbeziehen in Entscheidungen.

00:39:39: Das heißt jetzt mal ganz einfach, was ich eben schon gesagt habe.

00:39:42: Wenn die Frage ist wann trifft man sich täglich zur Abstimmung?

00:39:45: Dann definiert das nicht irgendein Chef sondern dann wird gemeinsam geklärt was für ein Termin eignet sich für alle.

00:39:51: Wenn ich mir jetzt überlege wir haben bei unserem Unternehmen einmal im Monat einen Call der Geschäftsführung Für alle, also der ist offen für alle.

00:39:58: Da nehmen wir in der Regel, weiß ich nicht, dreieinhalb-viertausend Leute teil.

00:40:02: Wenn ich jetzt viertausende Leute zu einer Terminfindung bringen wollte, das wäre völlig absurd.

00:40:07: Also es ist alleine schon ein Skalierungsthema, dass dazu führt, dass Menschen die gerne Einbezogenen, also mit Agilität verbinden, dass sie einbezogen werden in die Entscheidung aus ihrer Warte nicht einbezogen werden weil nicht gefragt wurden.

00:40:25: Aber die ja nicht mitkriegen, dass zweihundert andere Kolleginnen und Kollegen, die halt nicht gerade sie waren in Vertretung gefragt wurden dann hat die Geschäftsführung das diese Situation, dass sie sagen wir arbeiten doch partizipativ, wir binden Leute ein so gut wie können und von der anderen Seite besteht das Gefühl es findet gar nicht statt.

00:40:44: Und das kann man auch nicht alles immer kommunikativ auffangen weil da würde man nur noch reden

00:40:49: Dann würde man nur noch reden.

00:40:50: Ich glaube, was nicht du das der einmal von einer Kommunikations-Explosion geredet hat?

00:40:55: Ja

00:40:56: ja also genau da ist es nicht nur auch Kommunikation und auch Entscheidung.

00:41:02: Das ist so ein bisschen das Risiko wenn man in einem großen Stil dann alles so stark umkippt.

00:41:09: Also nicht in einen längeren Entwicklungsprozess hat sondern sagt wir früher waren Mitarbeiter in der Abteilung und unser Abteilungsleiter hat gesagt, was wir machen.

00:41:19: Und jetzt entscheiden wir alles zusammen dann führt das in der Regel dazu dass ganz viel Selbstbeschäftigung entsteht Weil zu Beginn wollen alle dann will niemand der böse Chef sein, der früher halt den man ja kritisiert hat.

00:41:34: Das heißt alle wollen alles gemeinsam besprechen und gemeinsam beantworten und gemeinsam lösen.

00:41:39: Und wenn man dann versucht mit zehn Leuten einen Termin zu finden ist das jetzt mein einfaches Lieblingsbeispiel ein Termin zur Abstimmung.

00:41:47: Dann gibt es Der eine kann nicht vor zehn, der andere kann ich nach elf.

00:41:52: Der nächste kann Dienstagsnicht und am Freitag.

00:41:56: Da kann man gar nicht umhin als da Regeln zu setzen... genau in eine andere Richtung zu steuern.

00:42:04: Und das wird natürlich von den Mitarbeitern dann teilweise so abgestraft, also für die fühlt sich das dann an wie eine totale Rückwärtsbewegung.

00:42:13: Deswegen ist meine Hypothese dass viele Konzerne durch diese ganzen Agilitäts- und Kulturveränderungen, die so ein bisschen oberflächlich betrieben worden sind eigentlich mehr Schaden angerichtet haben nutzen weil sie eine Hoffnung gestreut haben, die einfach nicht einhaltbar sind.

00:42:33: Wenn man einfach mal wirtschaftlich oder unternehmerisch auf typische Wellenbewegung schaut – einfach nicht realistisch sind!

00:42:41: Ja und das halt vor einem sehr ... also eigentlich mit einem sehr positiven Gedanken.

00:42:47: aber da bin ich bei dir, dass hat man sich glaube ich so einfach vorgestellt.

00:42:56: Wenn man jetzt von einem kleinen Start-up ausgeht, das weiß ich nicht.

00:42:59: Ein Team, acht Teams oder sonst was ist?

00:43:02: Ich habe mal irgendwie so die Größenordnung gehört.

00:43:04: So bis fünfzig Leute funktioniert das alles noch ohne starre oder klare Prozesse sondern das ist dann alles mehr so ein.

00:43:14: Man ruft sich halt schnell etwas zu und wenn man Informationen braucht, dann fragt man halt irgendjemanden und irgendwie ist das alles relativ einfach noch zu organisieren.

00:43:23: Und so ab ab fünfzig muss man anfangen klare Prozesse zu definieren.

00:43:30: Und jeder klare Process schränkt ja irgendwie ein, befreit für anderes weil man muss sich keine Gedanken mehr darüber machen aber es schränk an der anderen Seite ein.

00:43:40: und dann ist es so Menschen sind unterschiedlich dem einen ist es völlig Schnuppe wann jetzt ein Termin ist und für jemand Anderen ist es irgendwie kriegsentscheidend.

00:43:51: Das heißt, was ich da auch sagen kann ist das Thema Führung nicht einfacher aber viel relevanter wird.

00:43:57: In so einer klassischen Organisation wo in der über Hierarchien strukturiert Führungen klar ist dass klar wer entscheidet und dann können eben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch sagen ja finde die Entscheidung Mist aber ich habe keine Verantwortung dafür.

00:44:14: also es für mich mir tut jetzt nicht weh wenn wenn da irgendwas in die Binsen geht.

00:44:20: In unserer Struktur ist die Erwartung, Thema Unternehmertum.

00:44:24: Alle sind irgendwie Unternehmer und alle handeln wirtschaftlich sinnvoll.

00:44:29: Jetzt würde ich mal jedem Mitarbeiterin unterstellen, dass sie das wollen aber dann kommt ihr die nächste Schwierigkeit in der Skalierung.

00:44:39: Das was sich für eine Person wirtschaftliche anfühlt kann ja im größeren Kontext total unwirtschaftlich sein.

00:44:50: Insofern ist, glaube ich die Quinter-Sets so ein bisschen... Führung wird wichtiger und nicht einfacher wenn wir es jetzt auf das Thema Führungen beziehen.

00:44:58: Wenn man eine etwas dezentralere Struktur hat.

00:45:03: Und es wird nicht kuscheliger weil das ist auch etwas was man sich gewünscht hat.

00:45:09: Gute Beziehung zwischen Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften.

00:45:13: Weil sie werden gewählt usw.. Das, glaube ich ist eine Utopie von der man sich lösen sollte.

00:45:21: Aus meiner ganz persönlichen Sicht ist schon der Begriff gute Führung schwierig.

00:45:25: Dann müsste man mal definieren was ist denn Guteführung?

00:45:27: Ich würde sagen Führungen braucht es immer dann wenn Unentscheidbares entschieden werden muss.

00:45:35: Man braucht Führung.

00:45:36: Und wenn ich eine Entscheidung treffe zwischen A und B, dann sind alle frustriert die für B waren und sind im Zweifel unzufrieden mit der Führungen.

00:45:46: Das heißt es geht erst mal in dieser Führungsverantwortung aus meiner Sicht darum sinnvolle Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen und dazu gehört natürlich auch eine gewisse Es wohl befinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jetzt in unserem Kontext, weil ohne die könnten wir überhaupt nichts leisten.

00:46:05: Aber es muss halt abgewoben.

00:46:06: So kann man sagen Führungskräfte müssen auf jeden Fall bewusst mit Dilemma-Situationen umgehen können was ja so ein bisschen auch Königsdisziplin ist.

00:46:19: also das erlebe.

00:46:20: ich habe aber auch erlebt dass manche schon die Führungskräfte davon ausgehend Schulen wollten und dann festgestellt haben, das hat die Vollkommen überfordert.

00:46:31: Ich glaube vorher muss man einfach auch noch mal ein paar Grundlagen berücksichtigen wie zuhören können, eine wechselseitige Beziehung aufbauen und halten können.

00:46:42: Das sind natürlich auch Dinge, die so selbstverständlich scheinen, die aber ziemlich wichtig sind.

00:46:48: Ja und ich finde also es ist gut dass du sagst weil in der Wenn man das ernst nimmt, was die Debussy-Stell gesagt hat und gemacht hat.

00:46:58: Dann hat sie gesagt wir verteilen die Führung auf drei Führungsrollen den Agility Master, dem Product Owner und das Umsetzungsteam.

00:47:06: also wenn man es jetzt ganz spitzfindig formuliert haben wir nur noch Führerskräfte im Unternehmen weil alle situativ entsprechend des Verantwortungsbereichs des Themas usw.

00:47:16: in Führungen gehen.

00:47:16: Das heißt das was du gerade gesagt hast ist eben die Erwartung dass das alle könnten nicht eine irgendwie qualifizierte Gruppe von zehn Prozent oder so, sondern alle.

00:47:31: So und jetzt könnte man auch sagen da geht es ja auch um Beziehungsarbeit und ähnliches.

00:47:35: und wenn wir das ganz allgemein sehen dann würde ich sagen Es gibt genug Beziehungen die scheitern, es gibt genug Menschen die nicht sagen wir mal Kooperativen oder kollegialen Umgang nicht besonders fähig sind, sondern sehr auf sich gucken beispielsweise bei der Arbeit oder auch außerhalb der Arbeit.

00:47:55: Und jetzt wieder ein großer Konzern-Durchschnitt der Gesellschaft.

00:47:59: Das heißt wir haben einfach viele Leute die es können und viele Leute das nicht können.

00:48:03: Viele Leute die vielleicht lernen könnten wenn sie eine entsprechende Ausbildung haben aber auch manche die es nicht lernen könnten.

00:48:09: Das heisst wir brauchen irgendwie ne Zusammenarbeitsstruktur dem Rechnung trägt.

00:48:15: Und nicht eine, die idealistisch davon ausgeht dass alle alles können und das sozusagen wir mit agilen Methoden jetzt die Welt retten.

00:48:23: Das wird nicht funktionieren.

00:48:26: Vielleicht noch ein letztes Thema KI.

00:48:30: da lese ich jetzt immer mehr Studien die sozusagen in der Tendenz dazu führen Dass weniger Kommunikation stattfindet durch KI-Assistenten und so weiter.

00:48:41: Was ist da deine Erfahrung?

00:48:44: Wird das Führung verändern, in welcher Art und Weise?

00:48:48: Kannst du da schon was sagen oder hast du da Hypothesen zu?

00:48:51: Ich habe einen Wunsch unter einem... Einen Wunsch!

00:48:54: Okay.

00:48:54: ...dese.

00:48:57: Mein Wunsh ist jetzt im Bezug auf Führungen, dass ich sozusagen würde nochmal Führungs- und Management trennen.

00:49:06: Management ist das Bedienen von Prozessen oder das erhaltene Status Quo und Führung ist eigentlich Veränderungen.

00:49:13: Also nach vorne gehen, mein Wunsch wäre dass uns die KI dabei hilft, Managementaufgaben zu automatisieren also ganz nach Gritjof Bergmann, also dass die lästige oder automatisierbare Tätigkeiten loszuwerden, um sich auf genau diese Themen zu konzentrieren.

00:49:35: Die Führung ausmachen das situativer und so weiter.

00:49:39: Das wäre sozusagen mein Wunsch.

00:49:42: Eine Befürchtung die ich habe ist dass wir in der aktuellen wirtschaftlichen Situation in der jetzt ganz Deutschland ist oder die ganze Welt im Zweifel würde ich gar nicht nur auf die Bahn beziehen So wie das Thema Digitalisierung vorher und Internet vorher, KI verstehen als reinen Effizienztreiber.

00:50:05: Und versuchen die selben Sachen effizienter zu machen.

00:50:11: Das heißt künftig macht dann eine Führungskraft ist da nicht mehr verantwortlich für dreißig Leute sondern für dreihundert weil sie hat halt ne KI und kann das machen.

00:50:22: Man kann sozusagen den Fokus verschieben, der Aufgaben die in Führung liegen.

00:50:27: Raucht dann aber trotzdem viel Zeit dafür und wenn man es gut machen möchte das wäre der Vorteil also das ganze Thema im Dilemma Situation agieren zu können das Thema sich ja mit Mitwidersprüchen auseinandersetzen zu können oder ethische Entscheidungen zu treffen weil das trifft eine kair nicht.

00:50:48: Das sind glaube ich dann Dinge die in führung liegt oder liegen sollten Und die KI kann genutzt werden und dann hat Geschichten möglichst zu automatisieren.

00:50:57: Ich

00:50:58: glaube ja auch, dass Ethik eine wichtige Rolle spielen muss.

00:51:02: Ja!

00:51:03: Weil ich finde es jetzt schon sichtbar ist, dass durch diese Umstellung auch die Zufriedenheit eher abnimmt – das sieht man schon?

00:51:10: Das fordert eher noch mehr Führung genauso wie du es definierst.

00:51:14: zum Abschluss Daniel Wenn jetzt so einige zuhören, die vielleicht ein bisschen frustriert sind auch von den Entwicklungen aktuell.

00:51:23: Was kannst du an aufbauenden Worten oder Tipps sagen?

00:51:36: Hoffnung!

00:51:38: Ich würde glaube wenn wir jetzt vom KI-Thema... losgehen, dann würde ich sagen da steckt eine echte Chance drin auch für Führungstätigkeiten.

00:51:47: Da steckt ne echte chance drin sich zum einen zu überlegen ist Führungen denn etwas was mir worauf ich Lust habe?

00:51:55: Was mir liegt eben zb in diesen Dilemmatast zu stecken Entscheidungen zu treffen Verantwortung zu übernehmen und so weiter das ist sowas.

00:52:02: einer also die Frage oder die die Chance die da drinsteckt ist dass Das, was Führung ausmacht dann auch mit mehr Zeitenergie und Qualifizierung usw.

00:52:18: zu machen, destige Kleinarbeit halt wegzudefinieren.

00:52:23: Und ich würde sagen jetzt in der aktuellen wirtschaftlichen Situation – das bezieht sich nicht nur auf Führungskräfte, aber ich denke auch – dass die große Kunst ist und da kann eine KI-Zweifel auch helfen sich eher breit aufzustellen und flexibel zu bleiben.

00:52:43: Und damit steckt darin die Chance, im nächsten Jahr oder übernächsten Jahren noch mehr das machen zu können, worauf man wirklich Lust hat.

00:52:51: In diesem Sinne haben wir hier viel Überführung über Denkfehler, über Entwicklung gesprochen, die hoffentlich lehrreich waren und ich danke fürs Zuhören!

00:53:03: Daniel, ich danke dir dass du in den Podcast gekommen bist.

00:53:07: Ich fand es zu weit

00:53:08: interessant.

00:53:09: Danke dir!